¿Le preocupa la sucesión de su empresa familiar?
¿Cree que en el proceso sucesorio su empresa familiar saldrá debilitada y con riesgo de desaparecer?
Seguramente esté en lo cierto. La experiencia nos dice que la mayoría de las empresas familiares sufren en el proceso sucesorio y muchas de ellas sucumben.
Partamos de un supuesto imaginario; muy común, por otra parte. Pensemos en una empresa de primera generación, con más de 20 años de existencia, en la que su fundador sigue al frente. La empresa ha tenido sus altibajos, pero visto en perspectiva, ha sido exitosa. El fundador empezó desde cero y se hizo a sí mismo. No tiene formación universitaria, aunque sí mucho empuje, arrojo, iniciativa… y buen olfato para los negocios. Apoyado en estas características personales consiguió hacer crecer su empresa y convertirla en su modo de vida. Un modo de vida desahogado, quizás austero.
Nuestro querido empresario está llegando a su edad de jubilación y tiene a alguno, o a varios de sus hijos trabajando en el negocio. Puede que algún otro hijo haya tomado otro camino profesional. Ellos sí han estudiado y saben que algún día heredarán el negocio familiar.
Durante mucho tiempo en esta familia se ha banalizado la sucesión en la empresa. La figura del padre es omnipresente y se vive como si nunca fuese a faltar. No es algo agradable de pensar. Pero, si bien la existencia de la empresa es mérito de su fundador, la continuidad dependerá del proceso sucesorio y de los sucesores.
Seguramente, la peor manera de afrontar el proceso sucesorio es dejar que la naturaleza siga su curso y planteársela cuando falte el empresario (por fallecimiento o enfermedad). Pocas empresas sobreviven a tal suceso sin haberse preparado.
Por tanto, resaltemos la palabra “proceso” en relación a la sucesión en la empresa familiar. Un proceso que requiere planificación, dedicación y pericia. A continuación, se exponen una serie de recomendaciones específicas para desarrollar con éxito un proceso sucesorio:
- Máxima Relevancia: Este proceso debe estar dentro de las tres prioridades del gobierno de la empresa. Nótese que nos referimos al gobierno de la empresa, entendido como la forma de dirigir y controlar la empresa, y no a su gestión, que se refiere al su día a día. Aunque bien es cierto, que en la mayoría de las empresas de primera generación gestión, gobierno y propiedad conviven en una sola persona y no se entiende bien su diferencia.
- Institucionalización y Profesionalización del Gobierno y la Dirección: Es difícil y normalmente poco recomendable encontrar en la segunda generación un híper liderazgo como el que suele ejercer la primera. La sucesión en la propiedad y el gobierno se favorece cuando la empresa tiene sus órganos de gobierno institucionalizados y profesionalizados. Institucionalizados significa que no dependan de una sola persona. En gestión, que exista un comité de dirección fuerte que complemente y ayude a la acción directiva del director general; en gobierno la presencia de un consejo de administración (o un consejo asesor). Profesionalizados significa que cuenten con sistemas de planificación, supervisión y control bien establecidos y eficaces.
- Trabajo en Equipo de la Familia: Conviene que el proceso sucesorio sea asumido por la familia empresaria como parte de sus responsabilidades (de todos). Dejar solo al empresario ante este reto es poco recomendable. Entre otras cosas, porque es parte profundamente afectada y suele mostrar resistencia a ser sucedido en vida y ve la planificación del proceso como una amenaza a su liderazgo.
En definitiva, el proceso de sucesión debe ser planificado con tiempo suficiente y contar con los recursos adecuados para su desarrollo. En nuestra experiencia, un plazo de 10 años es razonable para una adecuada planificación de la jubilación del empresario. Y para ello es preciso dedicar tiempo y recursos: reservando para este asunto puntos del orden del día de los consejos familiares y consejos de administración, formando al sucesor o sucesores en su tarea de gobierno, etc. Se recomienda hacerlo con transparencia y honestidad. No es necesario gritarlo a los cuatro vientos, pero tampoco que sea un proceso confidencial y de alto secreto.
Por último, no se olvide que existe una alternativa a la sucesión (que no sea al cierre de la empresa cuando va bien, que eso no lo consideramos por absurdo). Un plan B que evite a la familia y la empresa pasar por el proceso de la sucesión. Esta alternativa es la venta de la empresa. Cuando la sucesión se prevé no viable por falta de candidatos capaces y dispuestos o por falta de capacidad del empresario para gestionar su propia sucesión, se recomienda considerar la posibilidad de vender la empresa y capitalizar el valor creado.
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