LA PROFESIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Introducción

El llamado entorno VUCA en el que nos desenvolvemos actualmente exige de las empresas, y cada vez más, una altísima y veloz capacidad de adaptación, innovación y, fundamentalmente, rigor y acierto en la gestión y en el gobierno desde la alta dirección y la propiedad; y en no pocos casos, esta ha sido una condición necesaria para la propia supervivencia de la empresa, con más énfasis en la profesionalización de la empresa familiar.

Por su parte, en nuestra experiencia profesional y docente, también constatada en numerosas publicaciones de negocios y trabajos de investigación, hemos comprobado que existe una robusta asociación entre nivel de profesionalización y nivel de desempeño y logro (performance) de una empresa, con acentuados matices en las pymes y, muy particularmente, en las empresas familiares.

Partiendo de que más del 99,9 % de las empresas en la UE y en España son pymes, y a su vez que el 89% de las empresas en España son familiares, las reflexiones que sugerimos en este post pueden tener previsiblemente un amplio espectro de aplicación. Pretenden dar un poco de contenido práctico al término“profesionalización, esbozar unas pautas para revisar la situación de “nuestras empresas” en este sentido y ver algunos ejemplos de en qué y cómo se podría acometer un proceso para mejorar el nivel de profesionalización de las pymes familiares.

¿Qué hemos de entender por profesionalización? 

Bajo una perspectiva empresarial, en primer lugar cabe apuntar que la profesionalización es “un proceso” con vocación de “mejora continua”, con el objetivo de elevar el nivel de rigor y excelencia en las operaciones y funciones directivas y de gobierno de las empresas familiares, dotándolas de una serie de principios, procedimientos, herramientas, técnicas y pautas de actuación, que impulsen el proyecto empresarial y sus competencias distintivas, mejoren la eficacia y la eficiencia de la estrategia de negocio y, de esta manera, se alcancen los resultados y un desarrollo rentable y sostenible en el tiempo.

Evidentemente cada empresa es un mundo, y sus necesidades y expectativas concretas van ser particularmente diferentes en cuanto a su particular proceso de profesionalización, por lo que, en segundo lugar, hemos de apuntar que ha de ser un traje a medida. No obstante, hay cuatro factores que suelen tener una marcada influencia en cada empresa concreta: 

En concreto, en cuanto a las etapas vitales en el desarrollo de las empresas, el prof. Larry Grainer en su clásico estudio identifica 5 fases: 

1. “Arranque del negocio u organización”: foco en la iniciativa y la creatividad.
2. “Poner un poco de orden” a la organización: foco en la dirección y los sistemas que centralizan la gestión.
3. “Delegar” para aprovechar el potencial de la descentralización: foco en el “empowerment” y la autonomía.
4. “Retomar el control” nuevamente, ahora con sistemas orientados a una mayor “coordinación formalizada”, no control policial.
5. Volver a “impulsar la colaboración interpersonal”: foco en la auto-disciplina y el control social, con equipos multidisciplinares con gran autonomía.

De esta forma, es natural deducir la estrecha relación que hay entre cada fase vital y el tipo y nivel de profesionalización requerido. 

Profesionalización, pero ¿en qué concretamente?

Por todo lo dicho hasta aquí, el abanico de opciones que se abre es muy amplio y variado según cada empresa, por lo que el principal objetivo de este artículo es ayudar a las pymes, familiares especialmente, con unas primeras ideas para pensar sobre esta cuestión y valorar dónde concretamente pueden existir carencias o necesidades, atendiendo a sus características y circunstancias. 

En nuestra experiencia desde Axis6, hemos constatado que existen unos ámbitos de la gestión y del gobierno para impulsar la profesionalización, que presentan características comunes y que, además, suelen coincidir con los “puntos de preocupación y/o de mejora” identificados por los empresarios y altos directivos. El siguiente cuadro puede servir de aproximación para pensar sobre algunos ámbitos e iniciativas  para impulsar la profesionalización en nuestras empresas.

Y… ¿de mi empresa, qué?

Pues es la pregunta que surge naturalmente a continuación, lo que seguramente llevaría al empresario o familia empresaria, a su vez, a formular una serie de preguntas para identificar las necesidades concretas de “su” empresa. Pero, ¿por dónde y cómo iniciar el proceso para identificar las “necesidades de profesionalización”? ¿Cómo definir y ejecutar este “proceso de profesionalización”, como un proyecto específico a impulsar? ¿Qué barreras o problemas nos podemos encontrar en este sentido (de recursos, personas, tecnología, en las actitudes personales)? ¿Cómo comprometer, involucrar y formar a las personas? ¿En qué “herramientas”, “procesos” y “sistemas” nos podemos apoyar? ¿Qué se requiere de la propiedad y del equipo de dirección para poder llevarlo a cabo con éxito? ¿Qué resultados podemos esperar? ¿Y si no nos profesionalizamos, qué riesgos estamos corriendo?

De esta forma empezaría justamente este “proceso de mejora continua”, donde será clave hacer un muy buen DIAGNÓSTICO DE PARTIDA atendiendo a las características y circunstancias de “nuestra empresa”, para luego formular un PROGRAMA DE TRABAJO que defina los PROYECTOS CONCRETOS en los diferentes ámbitos de la empresa, en todos los casos, con una imprescindible visión de largo plazo y constancia ejecutiva. La matriz siguiente puede ser una buena guía para concebir, ordenar y desarrollar los Proyectos a impulsar en cada caso.  Y el Anexo que cierra este post presenta unos ejemplos sobre “cuestiones a profesionalizar”.

ANEXO:
Ejemplos de cuestiones concretas susceptibles de “profesionalizar” (algunas herramientas y procesos para dirigir)

• Formalización del propósito, visión y valores de la organización. 
• Proceso de concreción o revisión del Proyecto Empresarial y sus aspectos distintivos. 
• Traducción del Proyecto Empresarial en las Líneas de Actuación Prioritarias y el consiguiente Plan Estratégico.
• Definición de un sistema de límites dentro de los cuales se espera que actúe la empresa, tanto en términos de negocio, como de comportamientos y criterios de actuación.
• Proceso de reflexión e identificación de las “variables críticas del negocio” que sustentan la propuesta de valor distintiva de la empresa, así como el seguimiento de su evolución.
• Proceso de definición de Objetivos, Iniciativas e Indicadores (KPIs), tanto financieros como no financieros. Cuadro de Mando ad-hoc y su despliegue en toda la empresa.
• Presupuestos: de las diferentes áreas de la empresa (comercial y marketing, I+D+i, operaciones de producción, de servicios comunes de la estructura). Económicos, financieros y de inversiones.
• Diseño o revisión de la información económica analítica: Cuentas de Resultado por Líneas de negocio o actividades. Cascada de Márgenes relevantes, para entender con claridad cómo se construye el beneficio económico. 
• Control de los recursos económicos: Indicadores de balance (inversión y fuentes de financiación), flujos de caja y gestión de la tesorería.
• Sistema centralizado de información operativa y analítica de cada proceso del negocio (p.e. ERP): por cada área de la empresa (comercial, producción, diseño, calidad, finanzas, marketing,….etc.). 
• Sistemas de políticas y procedimientos de funcionamiento interno (para las diferentes áreas y funciones de la empresa: fuerza de ventas, dpto compras, contrataciones de personas, gastos, inversiones, entre otras).
• Desarrollo de una estructura organizativa clara, formal y comunicada: organigrama y sus relaciones.
• Sistemas para Arquitectura de reuniones y mecanismos de coordinación estructurados a través de toda la organización.
• Mecanismos para generar, difundir y compartir toda la información pertinente a cada función directiva u operativa: Inteligencia de la información.
• Sistemas para ayudar a la dirección de personas: manuales de funciones, encaje de puestos de trabajo, evaluaciones 360º, planes de carrera, formación y desarrollo, sistemas retributivos claros y justos, iniciativas de fidelización y para mejorar el engagement.

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