DIFERENTES INTERESES
Es natural que los propietarios de una empresa familiar tengan intereses diferentes. Aun cuando la empresa sea fruto del impulso de un emprendedor único, con el paso del tiempo, la titularidad está abocada a dividirse en los sucesores-herederos. Además, el ciclo vital de las personas conlleva el de sus motivaciones. No es lo mismo tener puesto el foco en impulsar y hacer crecer un proyecto, que ponerlo, por ejemplo, en las condiciones del retiro o de una última etapa profesional.
Entre los sucesores, también de manera natural, habrá quienes se sientan inclinados a la profesión de empresarios y quienes prefieran la profesión de directivos; o quienes, sencillamente, vean a la empresa como una fuente de ingresos que complemente los que recibe por su trabajo habitual. Esta diversidad de intereses no sólo es legítima, sino que es inevitable. Aceptarla es un primer paso, necesario, para abordar el tema propuesto.
En particular, difieren los intereses de los directivos familiares que son propietarios y que ejercen como directivos en la empresa frente a los de los socios que, siendo propietarios, no guardan vinculación laboral en la empresa. Del buen tratamiento de esta diversidad natural depende, en buena medida, la salud de la convivencia institucional en la empresa familiar.
PLANOS A DISTINGUIR
Nos centraremos en las condiciones retributivas de las zonas sombreadas en gris y naranja. A quienes se encuentran en la zona gris les llamaremos directivos propietarios o directivos familiares. A quienes están en la zona naranja les llamaremos propietarios pasivos o accionistas pasivos, pertenezcan o no al Consejo de Administración de la empresa u otro tipo de órgano de administración.
Éste último grupo es el de los familiares que tienen una parte de la propiedad, pero no trabajan en la empresa.
A cualquiera de las tres condiciones le corresponde una retribución. Ya sea la del directivo, por su trabajo; ya la del accionista, por su propiedad; ya la del integrante del órgano de gobierno de la sociedad, que dejaremos aparte. Lo primero es distinguir el origen de la retribución:
La retribución vía dividendos de los accionistas pasivos tiene un origen inequívoco. También es clara la determinación de su cuantía, en función del acuerdo de reparto de dividendos acordado por la Junta de Accionistas y de la participación de cada propietario.
Los conceptos retributivos de los directivos, cuando no son familiares, suelen estar igualmente definidos y recogidos en sus nóminas. También cuando incluyen un bonus variable obtenido en función de resultados y evaluaciones del desempeño. Sin embargo, es frecuente que los conceptos retributivos no se distingan claramente en el caso de los directivos familiares. Lo común es que aparezcan mezclados salario, retribuciones extra y en especie, condiciones especiales que podrían valorarse como retribución, etc.
SEPARAR CONCEPTOS
Así como en la retribución de la propiedad, el mero hecho de ser propietario da derecho a percibirla, en el caso de la retribución del directivo, el marco es el de las condiciones laborales previamente fijadas de manera formal. Desde un punto de vista material, se retribuyen las aportaciones que el directivo hace a la empresa. Así, los resultados, la confianza, la responsabilidad que recae en el directivo, son conceptos a tener en cuenta para determinar la cuantía. Todos ellos suelen tenerse en cuenta para retribuir a un alto directivo, sea o no familiar.
Los demás conceptos, que vienen dados por la condición de familiar-propietario, deben considerarse retribución a la propiedad, ya sean dividendos formales o informales. Conviene, por tanto, separarse de manera precisa de los conceptos estrictamente profesionales.
Finalmente, para determinar el justo valor de la retribución del directivo (familiar y no familiar) en indispensable la referencia del mercado.
REFERENCIA DEL MERCADO
La referencia del mercado ha de tener en cuenta diversos aspectos, entre ellos la especificidad del puesto de trabajo directivo, la dimensión de la empresa, el sector, entorno socioeconómico, localización y área donde se desarrolla la actividad, etc.
VALORES Y EJEMPLO
Por su posición, la figura del directivo familiar está muy expuesta a la comparación interna. Tanto con el accionista pasivo, como con el directivo no familiar. En ambos casos, el directivo familiar debe cuidar la percepción respecto de la justicia de su retribución. Los valores y el ejemplo de su conducta son especialmente relevantes por su visibilidad. Esta responsabilidad no sólo es suya. Tanto los órganos de gobierno como la dirección general son corresponsables al definir las políticas de acceso de los familiares a las labores directivas y al aplicarlas y supervisar su ejecución.
Respecto de los demás directivos, es especialmente conveniente aplicar las mismas exigencias del desempeño profesional. La evaluación del desempeño, a este respecto, es una herramienta de primer nivel para dirigir la ejecutoria de los directivos familiares de manera coherente con la de los demás directivos.
Por su parte, para el diseño de las políticas de acceso de los familiares al trabajo dentro de la empresa, así como de la retribución a los accionistas pasivos, suele ser muy útil la herramienta del protocolo familiar.
EL PROTOCOLO: UNA HERRAMIENTA ÚTIL
En concreto, y en relación con los temas tratados, el protocolo familiar suele ser útil, entre otros aspectos, para:
Respecto de los dos últimos puntos, señalamos la necesidad de evitar el trato injusto hacia el accionista pasivo que puede considerarse apartado tanto del gobierno y dirección de la compañía como de un justo reparto del valor generado.
Cuando, a pesar de la definición de una política de dividendos, el accionista decide desvincularse, es muy conveniente evitar el síndrome del accionista cautivo, fuente de múltiples conflictos que pueden llegar a ser graves.
COLABORADORES EXTERNOS
Para la separación de los conceptos retributivos del directivo familiar (como profesional y como propietario), suele ser muy conveniente la participación de un colaborador externo. Lo mismo puede decirse de la comparación con el mercado y de la evaluación del desempeño de estos mismos directivos-familiares.
Colaboradores expertos pueden aportar una visión ecuánime y ajustada, primordial para lograr el fin de una justa retribución de directivos familiares y accionistas pasivos. Por otro lado, la elaboración del protocolo familiar es un proceso de cierta complejidad y especialización. En este caso, la participación de colaboradores externos más que conveniente es indispensable.
PUNTOS CLAVE A EXAMINAR
- ¿En mi empresa se retribuye justamente tanto a directivos familiares como a accionistas?
- ¿Hay definidas políticas claras: dividendos, incorporación de familiares a la dirección?…
- ¿Son compatibles los intereses de los accionistas pasivos, los de los directivos y los de la empresa?
- ¿Preveo dificultades en el relevo generacional?
- Los socios pasivos, ¿se sienten atendidos, escuchados, partícipes?
- Los directivos familiares, ¿son un buen ejemplo en mi empresa?
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Raul Ibañez
Socio Consultor / Fundador
