La sucesión del CEO en una empresa familiar es, sin ninguna duda, un asunto crítico para su supervivencia; un proceso complejo y delicado, especialmente cuando se trata de la sucesión del fundador del negocio.
Podríamos hablar mucho sobre la elección del sucesor, pero hoy me gustaría obviar este asunto y centrarme en cómo realizar una transición adecuada, dando por hecho que el sucesor ya ha sido elegido. El fundador tiene claro quién debe sucederle, pero ahora se trata de llevarlo a la práctica. ¡A ver quién le pone el cascabel al gato!
Para llevar adelante el proceso de sucesión es necesario trabajar en cuatro frentes diferentes:
Preparación del sucesor
Seguramente es el capítulo al que más atención se presta. Implica que el sucesor reciba la formación adecuada, que conozca a fondo el negocio en todos sus aspectos, que desarrolle las habilidades adecuadas.
Para mi hay un punto crítico: que coseche éxitos que vayan labrando su prestigio personal: entre los colaboradores de la empresa, entre su entorno de negocio (clientes, proveedores, bancos…) y entre los otros miembros de la familia.
Para ello suele resultar útil que el sucesor vaya asumiendo encargos que tengan visibilidad y relevancia para el negocio y que estén acordes a sus capacidades. Es por eso por lo que me gusta poco que el sucesor tome la posición de adjunto del CEO, sin encargos definidos, sin responsabilidad ni autonomía.
Preparación del líder al que se va a suceder (el predecesor)
Tiene que aceptar la necesidad de la sucesión y estar dispuesto a trabajar activamente en el proceso, sin retrasarlo innecesariamente. En la práctica, siempre habrá alguna excusa para retrasar la sucesión, pues mantener el poder es una tentación bien difícil de superar.
Por otra parte, es común que predecesor y sucesor tengan distintos estilos de dirección (especialmente en el caso de predecesores autoritarios) y sus prioridades en el negocio no coincidan al cien por cien. A muchos fundadores les gustaría que su sucesor fuese un clon de sí mismos, lo que, además de imposible, tampoco sería recomendable.
El predecesor debe ser consciente de estas dificultades y gestionar sus miedos y barreras: miedo a perder el contacto con la empresa, de no saber qué hacer con el tiempo disponible, en ocasiones, de no tener el futuro económico asegurado.
Debe encontrar la forma de seguir contribuyendo a la prosperidad de la familia y del negocio desde una nueva posición. Será muy útil disponer de estructuras formales de gobierno, como Consejo de Administración o Consejo Asesor desde dónde pueda participar sin interferir en el día a día. En ocasiones. la administración del patrimonio familiar no afecto a la empresa puede ser una ocupación apropiada.
Preparación de la organización
Es habitual que el primer nivel de la organización requiera cambios importantes.
Especialmente en los casos de organizaciones “centrada en el fundador”, hechas a su medida con personas con poca iniciativa para el cambio y la innovación.
Cuando el liderazgo es muy fuerte, es habitual que el equipo se configure para auxiliar al líder, asumiendo las tareas que él no quiere o no puede hacer, pero sin cuestionar sus decisiones ni plantear alternativas que no vayan a ser bien recibidas. Además, los empleados también envejecen y pierden la ilusión y la energía que en otro tiempo desarrollaron.
Lo más frecuente es que el sucesor, para tener éxito tenga que formar un nuevo equipo, con perfiles diferentes, que aporten capacidades complementarias y a los que se otorgue la autonomía necesaria para tener éxito en un entorno cada día más competitivo.
La transición entre una organización y la otra requiere tiempo y delicadeza, para no cometer injusticias con colaboradores valiosos que se han dejado la vida en la empresa.
Preparar a la familia:
La familia tiene que aceptar y apoyar al nuevo líder. Pero no podemos pretender
que tenga una confianza ciega y le permita hacer y deshacer como si fuese el único propietario del negocio.
Conviene establecer de forma explícita niveles de autonomía para el nuevo líder, las líneas rojas que debe respetar y definir los mecanismos por los que se tomarán las grandes decisiones. En definitiva, establecer los sistemas de gobierno. Puede ser el momento de establecer un Consejo de Administración formal, o un Consejo Asesor más informal que sirva para impulsar y supervisar al nuevo líder y permitir la participación de la familia en temas de trascendencia. Los miembros de la familia tienen que asumir sus roles y formarse para desarrollarlos exitosamente.
Conviene definir si todos los herederos querrán (y sabrán) seguir unidos, y cuál debe ser la distribución de capital más razonable en la siguiente generación.
Y finalmente, llega el momento en el que hay que dar el paso adelante. El sucesor tiene que asumir el poder y el predecesor debe dejarle espacio. Lo ideal es que este paso se lleve a cabo cuando el predecesor todavía tiene autoridad, se sienta con fuerzas para prestar el apoyo que le soliciten y tenga buena armonía con el sucesor.
El paso una vez preparado, requiere audacia: tener valentía y coraje para darlo.
Requiere generosidad, pero merece la pena. Porque da mucha satisfacción ver la continuidad del negocio bien encaminada en manos del sucesor elegido. Y, sobre todo, porque evita los grandes riesgos y mayores sufrimientos que suele causar un proceso de sucesión mal llevado.
Miguel Soto
Socio Consultor / Fundador
